18+

Подписка на журнал «Сеанс»

9 ОКТЯБРЯ, 2012 // Чтение

Мир меняется: Несколько мыслей о нашем бизнесе

Вышел новый «Сеанс», многие материалы которого так или иначе касаются феномена продюсерского кино. В блоге мы публикуем не вошедший в журнал перевод важного студийного документа, написанного в начале 1991 года Джеффри Катценбергом, возглавлявшим в тот момент компанию Disney.

Студийная записка Джеффри Катценберга — уникальный документ начала 1990-х, полнокровное свидетельство кризиса затронувшего индустрию в конце 1980-х и отчетливый, по-катценберговски детальный план преодоления трудностей (до работы на Disney рациональный продюсер покончил с авторскими, «новоголливудскими» шалостями на Paramount). Замечательная оптимистическая тональность этого внутреннего документа впоследствии вдохновит на написание своего манифеста вымышленного спортивного агента Джерри Макгауйера, сыгранного в одноименном фильме Томом Крузом.

Катценберг восстановил Disney, запустив ряд весьма успешных фильмов (таких, как «Кто подставил кролика Роджера», «Русалочка», «Доброе утро, Вьетнам», «Красотка»), а также заключив несколько важных сделок (среди прочего была покупка Miramax). В 1991 году Disney выпустит «Красавицу и чудовище», которая станет первым анимационным фильмом, пробившимся в оскаровскую номинацию «лучший фильм года». В 1994 году пути Катценберга и Disney разойдутся. Недовольный кадровыми решениями своего босса Майкла Айснера Катценберг перейдет работать в Dreamworks, где изобразит Айснера в виде Шрека.

 

 

Проблема

Я убежден, что новый год станет для нас периодом больших потрясений и гнетущей неопределенности. Процессы, происходящие как в киноиндустрии, так и за ее пределами, ставят существование нашей студии под угрозу.

Кто-то из вас может удивиться, прочитав это. В конце концов, разве компания Disney не была студией номер один в 1990-м? Была, но этот статус отнюдь не свидетельствует о ее крепком здоровье. Он лишь подчеркивает тот факт, что дела у студии шли наименее плохо в год всеобщего упадка в Голливуде… в год, который практически для всех увенчался провальными рождественскими каникулами. И хотя мы были лидерами проката в 1990-м, наша чистая прибыль от кинопроизводства была наименьшей за три года.

Кроме того, экономика страны сегодня находится в рецессии… которая, я уверен, нанесет сокрушительный удар по нашей индустрии.

Это плохие новости. Теперь хорошие. Никто не подготовлен к тому, чтобы пережить грядущую бурю, лучше нас. Мы лидеры проката. И что еще важнее, наша модель кинопроизводства особенно хорошо приспособлена именно к тяжелым временам.

А значит, мы не просто занимаем самую выгодную позицию для того, чтобы преуспеть во времена экономических бедствий, но и обладаем потенциалом для создания прочного трамплина для следующего раунда — хороших времен, когда бы они ни наступили.

Не надо заблуждаться: наш бизнес — цикличен, и мы просто заходим на новый круг. И я пишу все это лишь для того, чтобы укрепить веру в наши базовые производственные принципы, поскольку убежден, что именно в них — ключ к будущему успеху.

И даже если бы экономические перспективы были радужными, я все равно был бы уверен в том, что нам в Disney надлежит с особым пристрастием взглянуть на себя.

С 1984 года мы стали плавно отходить от первоначальных представлений о том, как нужно вести дела. Когда-то у нас была достаточно строгая и вполне успешная стратегия, которая называлась «Концепцией синглов и даблов» 1. В какой-то момент мы, кажется, заменили ее стратегией, для которой больше всего подходит название «Концепция „Да, но…“» — например, «Да, придется потратить кучу денег на маркетинг, но на кону слишком много, и без этого не обойтись» или «Да, для сиквела нужен большой бюджет, но это же потенциальная франшиза». Конечно, исключениям из правил всегда должно быть место, но в последнее время исключения, кажется, сами стали правилом. Неудивительно, что мы утратили контроль над ситуацией.

Далеко не мы одни находимся в таком положении, но это не утешает.

Нынешнее состояние нашего бизнеса настолько типично для американского бизнеса вообще, что для его описания была разработана целая теория. Ее официальное название: «Жизненный цикл производства». Она утверждает, что любой бизнес проходит естественный процесс развития, состоящий из четырех ступеней: выход товара на рынок; рост; зрелость; спад.

К 1984 году компания The Walt Disney Studios уже прошла полный цикл. И наша энергия должна была помочь нам перезапустить киностудию. Что мы и сделали. Сегодня мы сталкиваемся со зловещими приметами стагнации, которая неумолимо приведет к катастрофе.

Вот почему, как мне кажется, даже в отсутствии рецессии я ощущал бы то же, что сейчас, и писал бы то же самое. Однако суровые экономические реалии, с которыми мы будем вынуждены считаться, делают реформы не только своевременными, но и критически необходимыми.

<…>

Первая страница записки Джеффри Катценберга

В 1984-м наш успех в Disney зиждился на способности хорошо рассказывать хорошие истории. Звезды первого ряда, спецэффекты и именитые режиссеры не были для нас так уж важны. Конечно, мы пошли по этому пути по необходимости. У нас не было больших бюджетов и соответствующей репутации. Поэтому мы заменяли доллары изобретательностью, а состоявшихся звезд — талантами, в которые верили. И успех пришел.

Вместе с успехом пришли бюджеты и знаменитости. Звезды, с которыми можно было делать фильмы-события. И мы стали их делать все чаще и чаще. Результат: издержки взлетели вверх, рентабельность упала, и подскочил уровень риска. Пришло время вернуться к истокам.

И возвращаясь к ним, я осознаю, что по сравнению с началом нашей работы шесть лет назад у нас есть несколько серьезных недостатков и несколько значительных преимуществ.

Самый большой недостаток — то, что в отличие от 1984 года, когда обстановка была относительно нормальной, сейчас Голливуд захлестнула волна неудержимо растущих издержек и бездумного соперничества.

Однако это как раз нам на руку. У нас проверенная команда, прошедшая огонь и воду. Другие будут толкаться, карабкаясь все выше и выше, лихорадочно тратить деньги, чтобы остаться на плаву. В нашем же распоряжении есть талант, изобретательность и способность контролировать нашу судьбу. С таким снаряжением мы можем смело нырять в пучину и держать свой курс, каким бы сильным ни было течение.

По иронии судьбы продолжением всех достоинств являются недостатки — я говорю сейчас о проблеме успешности. В 1984-м, когда Disney терпел убытки, самым ужасным было остаться на последнем месте. Теперь мы Номер Один. Наши акционеры, Уолл-Стрит и зрители рассчитывают на наше первенство. Такие ожидания могут нас замедлить. Мы не можем этого допустить. Вместо этого мы должны наметить себе цели такие же ясные, как и раньше, когда мы не были связаны успехом.

Если мы по-прежнему будем сосредоточены на разработке оригинальной истории, существует, конечно, опасность потерпеть неудачу, промахнуться с одним или даже с несколькими проектами. Но при грамотном подходе риск — необходимая составляющая успеха в кинобизнесе. Невозможно создавать новые и оригинальные — а значит привлекательные — работы, не принимая в расчет вероятность осечки. Вспомните, что перед «Красоткой» мы промахнулись пять раз подряд.

Да, возвращение к истокам означает возможность неудачи — но этот риск допустим… если мы будем держаться нынешнего курса, нас ждет неудача поистине гибельная: мы сделаем свою «Гавану», или «Двух Джейков», или «Эйр Америка», или «Другие 48 часов», или «Костер тщеславий» 2… а потом будем выбираться из-под обломков.

Знаю, что мой пессимистичный взгляд на будущее нашего производства оспорит множество аналитиков с Уолл-Стрит. Эти ученые мужи станут утверждать, что киноиндустрия устойчива к рецессии или даже вовсе защищена от нее, ведь, когда в реальном мире царят страх и неопределенность, люди ищут отдушину и развлечение в местных кинотеатрах.

Верный посыл, ложный вывод.

Когда повсюду страх и неопределенность, люди жаждут развлечений по сходной цене. И раньше во время экономических спадов самым доступным эскапистским развлечением был поход в кинотеатр. Но не теперь.

Представление о том, что киноиндустрия защищена от рецессии, родилось во времена Великой депрессии. Люди хотели бежать от действительности, и кинотеатры предлагали дешевый способ: билет стоил десять центов — столько же, сколько буханка хлеба. Сегодня стоимость билета в кино равна шести или семи буханкам. Более того, семье с двумя детьми нужно 20–30 долларов, чтобы сходить в кино. Плюс попкорн, оплата стоянки, и так далее — общая стоимость достигает 35–40 долларов или даже более.

С другой стороны, та же семья может пойти в местный видеопрокат взять фильм за каких-то два доллара. Пятьдесят центов на человека — это дешевле, чем буханка хлеба.

Поэтому, когда наступят тяжелые времена, я не сомневаюсь, что люди по-прежнему будут стремиться в кино, но захотят купить билет по цене буханки хлеба.

Поэтому нам, может быть, стоит пересмотреть наш подход к видео. Возможно, нам стоит брать по двести долларов за прокатную единицу. Это вынудит прокаты брать уже пять долларов за популярный фильм: пять долларов — одна буханка на человека — все еще отличная цена за развлечение.

Такой свободный от предвзятых мнений стратегический подход, принятый нашими подразделениями, — это именно тот способ мышления, который понадобится нам, чтобы справиться с рецессией.

Джеффри Катценберг

Каким бы значимым фактором не была рецессия, я полагаю, что мы бы совершили серьезную ошибку, обвиняя в бедах киноиндустрии спад нашей экономики. Точно так же, как семена больной экономики проросли до вторжения Ирака в Кувейт, семена больной киноиндустрии проросли до рецессии.

Эти семена взросли на почве особого умонастроения, захватившего нашу индустрию, — «ментальности блокбастера» (blockbuster mentality). Рассчитывая на успех с одного удара (homerun thinking3, каждая студия все сильнее стремилась собрать самую большую кассу в первый уик-энд и в первую неделю, а затем как можно быстрее перевалить рубеж в сто миллионов.

Раньше существовал надежный критерий успешности фильма — наличие у него «ног». Студии играли с различными премьерными стратегиями, и все для того, чтобы помочь ему вырастить «ноги» посредством сарафанного радио. Сейчас термин «ноги» полностью исчез из голливудского словаря. По законам «ментальности блокбастера» срок годности многих кинофильмов стал даже меньше, чем у помидора в супермаркете.

С этой установкой «пан или пропал» на показатели первого уик-энда, киностудии и штампуют раскрученные высокобюджетные фильмы. По их логике, такой фильм вернее всего привлечет большое количество зрителей в первый уик-энд.

В результате мы имеем парадокс. В стремлении делать «безрисковые» фильмы, с каждым крупным релизом Голливуд охотно ставит на кон десятки миллионов долларов.

К несчастью, наша индустрия уже ходила по этой дорожке. В конце 1950-х — начале 1960-х студии тратили все большие и большие суммы на производство эпических исторических фильмов. Кульминацией этой тенденции стал выход в 1963 году «Клеопатры» — фильма, стоившего тогда 44 миллиона долларов (ошеломляющие 186 миллионов в долларах 1990 года). Эти раздутые фильмы-события и отрицательное сальдо, которое после них осталось, ознаменовали начало упадка многих крупнейших студий и подъем независимого кинопроизводства. Сейчас, когда пройден полный круг, и многие независимые утонули, в то время как мэйджоры снова подняли головы, было бы глупо не извлечь урока из не такого уж далекого прошлого и снова слепо пойти по кругу, повторяя ошибки наших предков, голливудских моголов.

Главная попытка Disney вступить в состязание на поле блокбастеров — «Дик Трэйси» — яркий пример того, как кассовый менталитет (box office mentality) влияет на культуру похода в кино. «Дик Трэйси» находился в разработке практически десять лет. А к тому моменту, когда он был готов к выпуску, уже наступило лето 1990-го, и мы понимали, что успех фильма будет зависеть в основном от его результата в первый уик-энд. Поэтому мы сделали все возможное, чтобы дать фильму аудиторию и признание, которых, по нашему мнению, он заслуживал, — включая неслыханное «одевание» зрителей в ночь премьеры 4.

Результатом стал фильм, который прошел очень хорошо, фильм, которым мы по праву гордились, фильм, который был хорошо встречен критикой… и который до сих пор жестоко оскорбляют как «не повторивший достижений „Бэтмена“ в прокате».

Это нездоровая ситуация. Если каждый релиз большой студии должен быть нацелен на повторение успеха «Бэтмена» 1989 года, тогда в 1990-х мы, несомненно, увидим эквивалент «Клеопатры» — фильма, сделанного в надежде повторить успех «Бен Гура» 1959 года.

Неудивительно, что эта кассовая мания ввергает в неистовство актеров, сценаристов, режиссеров и их агентов, пытающихся урвать свою долю высокобюджетного пирога. Если ведущая звезда, получившая шесть миллионов долларов за последний фильм, прочитает, что другая звезда получает за картину десять миллионов, она немедленно звонит своему агенту и настаивает не меньше, чем на двенадцати за следующую роль.

Кажется, что мы все, словно лемминги, мчимся к морю все быстрее и быстрее: и каждый пытается опередить остальных в расходах и доходах в сумасшедшей гонке за миражом очередного блокбастера.

Майкл Айснер

Эта атмосфера, близкая к истерии, мне кажется, всерьез отвлекла нас в Disney от того, что у нас получается лучше всего. Только благодаря своим способностям мы, даже сбившись с пути, продолжали быть успешными. Было бы полезно мысленно вернуться к фильму, который упрочил наш успех в 1990 году. «Красотка», по сути, является представителем того типа скромных, держащихся на истории фильмов, к которому мы тяготели в наши лучшие времена.

Из необычайной популярности таких фильмов, как «Красотка», «Призрак» и «Один дома» можно извлечь главный урок 1990-х: несмотря на всю назойливую рекламу и шумную раскрутку, в конечном итоге, массовый зритель сам найдет фильмы, которые захочет посмотреть. И эти фильмы, чаще всего, будут в первую очередь основываться на двух базовых элементах — хорошей истории, хорошо преподнесенной. Не на звездах, не на спецэффектах, не на многотысячной массовке, не на огромных бюджетах, не на шумихе.

Итак, начиная 1991 год, давайте серьезно взглянем на показатели еженедельных сборов и поймем, что говорят нам эти цифры… мне кажется, что они говорят нам перестать уделять столько внимания тому, что происходит в маленькой комнатке, где продают билеты, а вместо этого сконцентрироваться на том, что происходит в большой комнате, где гаснет свет и должно совершаться волшебство.

Волшебство — вот ключ. Невзирая на рецессию, люди будут оставлять свои видеомагнитофоны и идти в кино… если будут уверены, что ожидающее их там будет достаточно волшебным.

Нам повезло. Наше дело — производство волшебства, другими словами, изготовление продукта, который преображает действительность.

Большинство других профессий существуют для создания продуктов чисто утилитарных. И хотя у любой профессии есть свои достоинства, сфера влияния производства обуви, автомобилей, или зубной пасты ограничена. У нашего продукта нет никакой иной функции, кроме развлекательной. И у него нет границ, кроме границ нашего воображения.

В некотором смысле, в том, что мы делаем, есть что-что довольно благородное. Наше потенциальное влияние не может преуменьшаться и никогда не должно недооцениваться. В то же время как Америка лишилась господства в мировой экономике, она приобрела исключительную силу в мировой культуре. И во многом благодаря тому, что мы делаем. Пускай люди во всем мире больше не ездят на американских машинах, не строят из американской стали и не слушают американские радиоприемники. Но они смотрят американские фильмы. И они разделяют наши надежды, мечты и ценности, когда переживают радость «Красотки», очарование «Русалочки» или вдохновение «Общества мертвых поэтов».

Во всей Америке и по всему миру наши клиенты ожидают от нас двухчасовых путешествий прочь от ежедневной рутины к новым мирам впечатлений. За цену билета они хотят, чтобы их перенесли туда, где бы они иначе никогда не побывали, и познакомили с теми, с кем они никогда бы не встретились. Если путешествие, в которое мы их отправляем, будет достаточно чудесным, то цена билета в семь долларов по-прежнему останется для них исключительно выгодным предложением.

Особенно в эти экономически трудные времена, мы не должны играться с ожиданиями зрителей… мы должны их оправдывать.

Я написал эту записку в надежде предложить модель производства, которое может оправдывать зрительские надежды с некоторым постоянством. Производства, которое способно выстоять в экономическую бурю, потому что руководствуется благоразумной стратегией, разработанной, чтобы добиться финансового благополучия… и, в конечном итоге, творить волшебство.

Плакат к фильму «Бэтмен». Реж. Тим Бертон, 1989

Решение

Так как мир изменился, нам нужно вернуться к основам. Поэтому на следующих страницах не будет представлено никаких революционных идей. Напротив, то, что я хочу предложить, — это заново сформулированная основная концепция нашей студии, адаптированная к меняющимся сейчас временам.

Когда я пишу эти строки, меня немного успокаивает знание того, что я проповедую уже обращенным. В конце концов, вместе мы построили студию номер один в Голливуде, в значительной степени благодаря тому, что твердо держались принципов, которые я собираюсь здесь растолковывать. Однако с большим и большим успехом приходит все большее и большее искушение них отклониться.

Эта записка запланирована как рабочий документ, небольшое руководство, которое поможет нам эффективнее противостоять искушению, чтобы эта студия смогла не только выжить, но и процветать в грядущие трудные времена.

 

Идея всему голова

В кружащем голову мире кинопроизводства мы не должны давать отвлечь себя от одного основного принципа: идея превыше всего. Звезды, режиссеры, сценаристы, аппаратура, спецэффекты, новейшие звуковые системы… все это может сыграть роль в успехе фильма, однако должно скромно подчиняться верховенству идеи.

Если фильм начинается с замечательной, оригинальной идеи, то его шансы на успех велики, даже если исполнение хромает. А если фильм вырастет из ущербной идеи, то он наверняка провалится, даже если будет раскручен до предела и в нем сыграет звезда первого класса.

Люди не хотят смотреть то, что они уже видели. Поэтому нам нужно быть достаточно решительными, чтобы подвигать устоявшиеся рамки, расширять границы воображения, а также прислушиваться и к сердцу, и к голосу разума. Пусть наши неудачи происходят от того, что мы старались обновлять, а не подражать. И тогда, я убежден, мы продолжим пожинать плоды успеха.

Вот ключ к контролю над нашей судьбой — быть смелыми в поиске настоящих, великих идей… а затем стойкими в руководстве последующей разработкой материала.

Если есть сильные идея и сценарий, возможно нанять менее признанную звезду и менее признанного режиссера, и быть, таким образом, меньшим заложником рынка. Или наоборот, идея и сценарий могут быть настолько потрясающими, что привлекут большие таланты, которые будут настолько впечатлены, что согласятся на приемлемые для нас условия.

Конечно, эта идея внутренней разработки противоречит действиям многих наших конкурентов, которые платят по два-три миллиона долларов за сценарий. Хотя их готовность платить такие суммы и свидетельствует об их финансовой силе, она в то же время является вопиющим свидетельством творческого банкротства.

В мире, где мы можем сами придумать идею и привлечь к ее разработке молодого автора за 50–70 тысяч долларов или проверенного за 250 тысяч, трудно понять, чем могут быть оправданы выплаты таких сумм за свободные сценарии (spec scripts). Творческие директоры студий должны быть заняты разработкой, а не покупкой историй.

Разумеется, после столь усердной работы и столь значительных успехов в Disney есть искушение расслабиться и потратить нашу выстраданную прибыль, например, на «Основной инстинкт» или на Ричарда Доннера, надеясь, что само лишь подобное приобретение приведет к беспрерывному успеху. Это искушение, которому нам придется противостоять.

Наша работа — найти отличную идею и оберегать, лелеять, взращивать ее до тех пор, пока у нее не появится шанс найти своего зрителя.

Это нелегко.

Но кто сказал, что должно быть легко?

Джек Николсон и Майкл Китон в фильме «Бэтмен». Реж. Тим Бертон, 1989

Вся правда о high concept

Одно из неверно понимаемых и употребляемых словосочетаний в голливудского лексикона — это high concept. Это словосочетание было введено Майклом 5 для внутреннего использования творческими директорами Paramount как метод для оценки потенциала идей. Однако оно быстро распространилось по всему Голливуду и с тех пор традиционно употребляется не к месту.

Понятие high concept было призвано описывать уникальную идею, оригинальность которой может быть сформулирована кратко. Акцент должен был делаться на «оригинальность», но сместился на «кратко», так что теперь high concept, по общему мнению, означает идею, которую можно свести к двум строчкам аннотации (logline) в программе телепередач.

Это печально, ведь high сoncept — это удобный, сложный и содержательный термин, обозначающий то, к чему мы вместе должны двигаться. Это понятие связывает производство и маркетинг. Оно украшает концепцию «идея всему голова» утверждением, что идея, составляющая основу фильма, должна быть не только захватывающей, но и доступной для пересказа.

Подлинное значение high concept состоит в том, что изобретательность важнее производственных мощностей (production values). Вот почему нам следует постоянно искать творческие, а не финансовые решения.

 

Обманчивый минимум

По всей видимости, причиной возникновения «ментальности блокбастера» стало представление о том, что можно так спроектировать фильм, прибыльность которого можно запрограммировать. Теория такова: чтобы гарантировать успех, нужно выпускать первоклассные, хорошо рекламируемые фильмы с участием как минимум одной крупной звезды. Предполагается, что у таких фильмов будет не только своя аудитория, но и гарантированный успех в первый уик-энд.

Такой подход к кинопроизводству полностью зарекомендовал себя успехом «Бэтмена», который сочетал в себе экшн и спецэффекты с участием признанного вымышленного героя и признанной реальной звезды, Джека Николсона. В результате фильм стал одним из чемпионов проката и поставил своих продюсеров за штурвал крупной студии 6.

Поэтому особенно интересно было наблюдать, как в ушедшем году ментальность блокбастера подверглась настоящей проверке. «Назад в будущее 3», «Гремлины 2: Новенькая партия», «Другие 48 часов», «Дни грома», «Рокки 5», «Гавана», «Костер тщеславий» — это только некоторые из крупных релизов, которые, как сообщает Variety, «получили в лучшем случае незначительную прибыль».

Конечно, найдутся те, кто скажет, что сегодня дополнительные рынки (ancillaries) могут спасти фильмы, отстающие в отечественном прокате. Естественно, мировой прокат, кабельное телевидение и видео увеличили потенциал многих фильмов и помогли проектам, балансировавшим на грани, переползти из дебета в кредит. Но эти рынки еще не спасли ни один действительно провалившийся в прокате фильм (box-office bomb).

Такой вещи как минимальная прибыль попросту не существует. Тем, кто полагает, что сиквел успешного фильма — беспроигрышная ставка, предлагаю вспомнить о судьбе фильмов «Два Джейка» и «Робокоп 2». Тем, кто считает, что беспроигрышная ставка — это эпический романтический фильм, хочу напомнить о «Гаване». Тем, кто думает, что обойма звезд решает все, скажу про «Семейный бизнес» или «Костер тщеславий».

Любой фильм может провалиться в прокате. И это нормально. Это часть нашего бизнеса. Никто не может знать наверняка, что захотят смотреть зрители. Так что проблема вышеперечисленных фильмов не в том, что они были плохо придуманы, плохо показаны или попросту неинтересны. Проблема в том, что они слишком дорогие.

Плакат к фильму «Дик Трейси». Реж. Уоррен Битти, 1990

Трэйси, Трэйси, Трэйси

Что насчет «Дика Трэйси»? По любым разумным критериям это был успех. Фильм преодолел отметку в 100 миллионов долларов в отечественном прокате, заработал миллионы долларов на продаже сопутствующих товаров и стал по всем меркам большим культурным явлением. Тем не менее, преуспев, мы должны внимательно и пристрастно рассмотреть вопрос производства подобных блокбастеров… и отказаться от него.

Несмотря на свою прибыльность, «Дик Трэйси» требовал таких затрат нашего времени, таланта и капитала, которые, по здравому размышлению, могли и не стоить того. Количество часов, затраченных на фильм, количество нервов и денег были непропорциональны масштабу достигнутого успеха. Как компания, которая пытается вывести на рынок 25–30 фильмов в год, мы просто не можем позволить себе потворствовать «ментальности блокбастера» даже ради эксперимента или забавы.

Даже считая такой подход к производству фильмов оправданным, нельзя забывать о том, как он сказывается на других запланированных фильмах — синглах и даблах. Когда столь многое поставлено на карту (речь идет о фильмах бюджетом 40–60 миллионов долларов), необходимо потратить чрезмерное количество времени, стремясь защитить инвестиции. Но количество специалистов по разработке, производству, дистрибуции и маркетингу ограничено, и это время нужно откуда-то взять. Стало быть, оно неминуемо заимствуется у менее дорогостоящих проектов.

Результат — несколько мегабюджетных фильмов, которые просто обязаны оправдать надежды, и куча проектов, реализация потенциала которых в опасности, так как крупные проекты оттянули на себя административный ресурс, в котором нуждаются более мелкие проекты.

Вот почему, когда Уоррен Битти приходит к нам, чтобы продвинуть свой новый фильм — масштабный экшн стоимостью 40 миллионов долларов с участием множества талантов, поставленный человеком, который сегодня является, вероятно, самым выдающимся режисером успешного в коммерческом и художественном отношении кино, полностью принадлежащий Битти и Левинсону, — нам следует выслушать их, позволить себе восхититься потенциально выдающимся кинособытием, а затем, дав себе пару пощечин и сбрызнув лицо холодной водой, трезво заключить, что это не тот проект, к которому нам следует быть причастными.

Означает ли это, что мы должны совсем оставить «большие» фильмы? Определенно нет. Но мы должны подходить к ним с умом.

Один из способов — наша сделка с Cinergi. По условиям договора в течение пяти лет мы будем сотрудничать с продюсером Энди Вайной, который весьма опытен в вопросах производства высокобюджетных экшн-фильмов. Мы же выступим лишь в роли дистрибьютора, что дает нам потенциал для получения значительной выгоды при минимальных рисках. Cinergi продолжит производить боевики с участием крупных звезд, рассчитанные на международный рынок. В этом полушарии они будут выходить под логотипом Hollywood Pictures 7, тем самым пополняя нашу фильмотеку и поддерживая нас на рынке «большого кино». Таким образом, мы сможем получать прибыль от дела, в котором не хотим непосредственно участвовать сами, в то же время тратя основные силы на менее значимые проектам, многие из которых все равно могут стать прорывом.

Другой союз, над укреплением которого мы сейчас работаем, — сотрудничество с Доном Симпсоном и Джерри Брукхаймером. Кто-то может подумать, что эти усилия противоречат соображениям, изложенным выше. Но нет ничего более далекого от правды. Дон и Джерри — одни из лучших и самых ответственных продюсеров. Я знаю, что существует расхожее мнение, что они могут создавать лишь грандиозные высокобюджетные фильмы. Как обычно, это расхожее мнение неверно. Я работал с Доном десять лет и помог ему сойтись с Джерри. Они признают главенство замысла и понимают, как важна окупаемость каждого доллара, потраченного на производство. Когда такие талантливые люди доступны, мы просто обязаны найти способ работать с ними на разумных для нас условиях. Если договор будет подписан, то он будет совершенно непохож на их контракт с Paramount. Он будет составлен так, что в случае успеха они будут очень хорошо вознаграждены. Но они разделят с нами риски в случае провала.

Конечно, есть у нас и собственное «большое кино». «Сцены в магазине», «Билли Бэтгейт», «А как же Боб?» — все это выдающиеся проекты. Но их слишком много. Каждый из них потребует много энергии для того, чтобы из этих проектов была извлечена соответствующая прибыль. Мы закончим эти фильмы, но в будущем нам нужно будет умерить свои аппетиты.

На подходе четвертый большой фильм, который можно взять за образец. «Ракетчик» — довольно рискованный фильм стоимостью свыше 35 миллионов. Но все эти деньги будут видны на экране. И, если фильм окажется успешным, большая часть прибыли будет нашей. В фильме нет суперзвезд, у нас нет больших партнеров, мы владеем правами, контролируем лицензирование и контракты с актерами, что позволяет задействовать их в сиквеле, если понадобится.

«Дик Трэйси» был для нас замечательным опытом. Это настоящий хит, выдающееся достижение: фильм попал в список десяти самых кассовых (Variety) и десяти лучших фильмов (The New York Times) года. Но, будучи образцом успешного кинопроизводства, «Дик Трэйси» также стал примером потери контроля над нашей собственной судьбой. А это слишком высокая цена, о каком бы фильме ни шла речь.

Мадонна и Уоррен Битти в фильме «Дик Трейси». Реж. Уоррен Битти, 1990

Ставка на талант

Мы начинали в 1984 году как киностудия, славящаяся своей экономической рассудительностью. Одним из основных способов сокращения издержек стал для нас отказ от ведущих звезд. Вместо них мы либо нанимали звезд, «едущих с ярмарки», либо создавали своих. Робин Уильямс в интервью журналу Newsweek не зря предположил, что мы набираем таланты, поджидая у черного хода клиники Бэтти Форд 8.

Первым опытом такого подхода к производству стал фильм «Без гроша в Беверли Хиллз», который возродил карьеру Битти Мидлер, Ричарда Дрейфусса и Ника Нолта. Со всеми троими, особенно с Бетти Мидлер, мы завязали долгосрочные отношения.

И нельзя не сказать, что фильм с Бетти Мидлер сегодня не то же самое, чем он был в момент своего выпуска. В 1984 году мы платили Бетти лишь за ее незаурядный талант. Сейчас мы должны платить ей еще и за значительную и честно заработанную популярность.

Это то, что можно назвать «надбавкой за известность» (celebrity surharge), которая должна учитываться при наборе крупных звезд. Мы начали работать с крупнейшими звездами. Тяжело говорить «нет» таким как Стив Мартин, Билл Мюррей, Дастин Хоффман и Сильвестр Сталлоне. Но в будущем говоря «да», мы будем стараться выстраивать с ними отношения, выгодные как для них, так и для нас.

Они — такие знаменитости, которых называют «прибыльными звездами» (bankable stars). Однако 1990 год должен был навсегда уничтожить это понятие. Концепция «прибыльной звезды» гласит, что существуют некоторые звезды, само присутствие которых на экране гарантирует определенный уровень кассовых сборов. Если бы это было правдой, то, как объяснить произошедшее с фильмом 1990 года «самой прибыльной звезды» 1989 года Джека Николсона 9, или с долгожданным возвращением на экраны Роберта Рэдфорда? 10

На самом деле, «прибыльность» зачастую возлагает на звезду непосильную ношу. Фильм со звездой должен хорошо стартовать, и стабильно собирать прибыль на протяжении всего проката. Фильмы Дастина Хоффмана, возможно, самого талантливого актера нашего времени, никогда не могли похвастаться грандиозными сборами первого уик-энда. Однако его талант поспособствовал исключительному успеху некоторых картин.

О чем мы говорим? Талант. Именно талант исполнителя может сделать фильм успешным. Знаменитости могут быть полезным дополнением, но необходимо обращаться к ним в правильный момент. Слава приходит, уходит и иногда возвращается снова. Однако талант исполнителя выдерживает испытание временем. Именно на талант нам и стоит делать ставку.

Поэтому мы должны стараться всеми силами отбиваться от контрактов с неоправданно высокими гонорарами или процентами от сборов. Заключать такие сделки имеет смысл лишь в том случае, когда участие звезды на сто процентов гарантирует фильму потрясающий успех. Но, как мы видим, таких гарантий не существует.

Неоправданные гонорары вкупе с высокими процентами от сборов создают безусловно выигрышную ситуацию для актеров и безусловно проигрышную — для нас. Результатом становится расплата за провал или не приносящий плодов успех.

Мы обязаны найти способ заключать с главными звездами сделки, выгодные для всех. Мы обязаны бросить силы на поиски новых лиц, которые станут звездами в будущем.

Кроме того, если идея и сюжет достаточно сильны, то фильм не нуждается в каком-то определенном актере, чтобы стать успешным. А, значит, нужно проявить энергию и напор на всех фронтах: за столом переговоров с ведущими звездами, в камеди-клабах в поисках будущих звезд и у черного хода клиники Бэтти Форд, подбирая тех, кто был звездой и может стать ею снова.

Плакат к фильму «Общество мертвых поэтов». Реж. Питер Уир, 1989

Истории, не оставляющие нас равнодушными

Идея, конечно, всему голова, и high concept — сила, но ключевой момент — это превращение идей в захватывающие истории.

Люди помнят именно сюжет. Именно истории определяют исключительное влияние кинобизнеса на мир.

История «срабатывает» во многом по необъяснимым причинам. Ее оригинальность, ее тема, ее герои, ее диалоги — все это не поддающиеся определению элементы в алхимическом процессе создания фильма.

Но, несмотря на это существуют некие общие ключевые правила того, как рассказать хорошую историю. Наиболее важно — создать одного или нескольких главных героев, которые к концу фильма сталкиваются с чем-то сущностным внутри себя. Звучит намного более непонятно, чем это есть на самом деле.

Это лишь означает, что в фильме должен быть вызывающий сочувствие протагонист, который переживает некие события, которые его изменяют, и с которыми зритель может себя соотнести. Правило применимо ко широчайшему диапазону фильмов. Назовите любой по-настоящему успешный кинофильм, и вы увидите, что в нем соблюдено это правило.

Блокбастер? В «Индиане Джонсе. В поисках утраченного ковчега» дерзкий Индиана Джонс утихомиривается, осознав, что существуют силы, с которыми даже он не в силах справиться. Научная фантастика? «2001: Космическая одиссея» — фильм о перерождении не просто человека, но всего человечества. Военный фильм? «Паттон» сосредоточен на том, как человек стремится выполнить свое предназначение, а выполнив, смиряется с тем, что стал живым ископаемым. Комиксы? Супермен должен примирить свое желание быть простым смертным с судьбой супергероя. Социальная комедия? «Тутси» — о том, как мужчина, переодевшись в женщину, становится человеком. Или скажем комедия без всяких примесей. В «Аэроплане» Тэд Страйкер преодолевает «проблемы с выпивкой» и свое прошлое, чтобы спасти положение. Авторский фильм? «Весь этот джаз» — фильм о человеке, который осознает, что ему нужно измениться, только чтобы понять, что уже слишком поздно. Классика? «Касабланка» — фильм о Рике, вновь обретающем собственные убеждения. «Унесенные ветром» — фильм о Скарлетт, осознающей свою самодостаточность. «Волшебник страны Оз» — о фильм Дороти, узнающей, что на свете нет места лучше, чем родной дом. Или суперклассика, «Гражданин Кейн» — c первого диалога и до последней сцены — это фильм о человеке, который в конце бурного жизненного пути приходит к пониманию того, что действительно важно в жизни.

Поиграем в эту игру с собственными главными хитами. «Трое мужчин и младенец» — про то, как трое мужчин учатся взрослеть и брать на себя ответственность. В фильме «Доброе утро, Вьетнам» Эдриан Кронауэр переосмысляет войну, в которой он был игрушечным солдатиком. В «Кто подставил кролика Роджера?» Эдди Валиант примиряется со своим прошлым и в кульминационный момент бросает пить. В «Русалочке» Ариэль осознает цену, которую она должна заплатить за исполнение своей мечты. В «Обществе мертвых поэтов» Джон Китинг покидает школу с пониманием того, что он что-то изменил. В «Красотке» и Эдвард, и Вивьен решают изменить свою жизнь ради другого.

Эти фильмы не просто про перемены… они про позитивные, жизнеутверждающие перемены. Больше, чем в чем-либо, я уверен в том, что именно этих чувств и ищет зритель, когда идет в кино. Эти чувства зрители хотят забрать с собой из кинозала и хранить как сокровище.

Но давайте не только гладить себя по голове за свои успехи. Если мы хотим честно оценить, откуда мы пришли и куда идем, то не должны избегать трезвой самокритики.

С такими намерениями я хотел бы обсудить два фильма, в которых мы, возможно, просчитались при разработке истории. Я не собираюсь кого-то обвинять и тыкать пальцем. В конце концов, я несу такую же ответственность за фильмы, произведенные здесь, как и любой другой. Но, если мы хотим преуспеть в будущем, нам стоит рассмотреть прошлые случаи, в которых мы могли бы справиться лучше.

Два фильма, которые я имею в виду, — это «Спасатели в Австралии» и «Дик Трэйси».

Эти два фильма могут показаться совершенно непохожими друг на друга. Но на самом деле они имеют одни и те же базовые особенности. Оба фильма настолько близки к совершенству в техническом отношении, насколько мы способны. «Дик Трэйси» — безусловный шедевр с визуальной точки зрения, а «Спасатели» доказали, что мы в состоянии тягаться с анимацией, которую студия производила в свой золотой век.

Интересно, что на уровне сущностных понятий оба фильма рассказывают одну и ту же историю. Суть историй главного героя «Дика Трэйси» Дика Трэйси, и главного героя «Спасателей» Бернарда, если отбросить перипетии сюжета, состоит в том, как они сподобились сделать предложение своим возлюбленным.

Это может звучать абсурдно, но это чистая правда. И это ключевая причина того, что у этих великолепно сделанных фильмов так и не выросли «ноги», на которые мы надеялись. Сюжет не увлекал. Герой не встречался лицом к лицу со своими демонами и не решал проблем сложнее, чем найти подходящий момент для слов: «Выйдешь за меня?»

В обоих фильмах для главных героев все осталось по-прежнему. В финале ничто сущностное не изменилось.

Для того, чтобы компенсировать недостаток эмоциональной составляющей истории, эти два фильма обрушивали на зрителя поток поражающей великолепием и изобретательно сделанной «возни», которая не проходит испытания на качество рассказа: фильмы казались бы связными, даже если из них вырезали несколько сцен. Здесь, как с песней в мюзикле: неважно, насколько прекрасна мелодия — если песня не развивает сюжет, в фильме ей места нет.

Конечно, такой «патологоанатомический» подход не очень справедлив. Бесконечно сложный коллективный процесс, каким является производство фильма, может дать сбой где угодно. И в окончательном анализе степень ответственности каждого не может быть с точностью определена.

Но мы не должны позволять этому обстоятельству служить оправданием отказа от любых попыток проанализировать постфактум, что сработало в фильме, а что нет. Любые средства хороши для того, чтобы совершенствовать наши способности в единственно важном аспекте нашего дела: рассказывании историй.

Робин Уильямс в фильме «Общество мертвых поэтов». Реж. Питер Уир, 1989

Как заполучить авторов, способных рассказывать истории

Одна из причин нашего раннего и быстрого успеха в Disney состоит в том, что мы сформировали пул сценаристов на долгосрочных контрактах. Это были талантливые личности, с которыми мы могли сотрудничать. Они ощутили свою причастность к этой студии. Как успех нашего отдела маркетинга отчасти определен тем, что его сотрудники участвуют в непрерывном творческом процессе, так эта группа сценаристов, погруженная в производственный процесс, функционировала особенно хорошо.

Сейчас этот пул практически исчерпан. Нам необходимо снова его наполнить.

Многие возразят, что это невозможно. Агенты не позволят своим клиентам подписывать долгосрочные контракты, так как рынок свободных сценариев намного рентабельнее.

Но это всего лишь означает, что будет сложнее. А сложно не значит невозможно.

Нам нужно как-то найти авторов и убедить их в том, что союз с нами в их интересах. Возможно, сделать это легче, чем кажется. Когда сценарии за три миллиона долларов не выстрелят в прокате, спекулятивный пузырь лопнет, и долгосрочные контракты с крепкими студиями снова обретут потерянную привлекательность.

Но нам не стоит этого дожидаться. У всех маститых авторов есть кое-что общее. Все они когда-то были неизвестными и были рады любой сделке. Будущие маститые авторы где-то рядом, и будут признательны, если наша студия хотя бы рассмотрит их предложения. Чтобы их найти, мы должны искать тщательнее, копать глубже… и оказаться у цели первыми.

 

Детские фильмы не только для детей

Зачастую людям кажется, что фильмы делятся на две большие категории: фильмы для детей и фильмы для взрослых. Следовательно, студийные редакторы считают, что можно разрабатывать либо детские, либо взрослые истории.

Это ошибочное и опасное, особенно в нашей компании, суждение.

Компания Disney обладает неоспоримой репутацией. Ее она завоевала не потому, что производила «детские» фильмы, а потому что создавала «семейное» кино.

Это понятие может ввести в заблуждение, потому что ассоциируется с фильмами, которые могут понравиться только Оззи, Хэрриет, Дэвиду и Рики 11, сидящим рядом и жующим попкорн.

Словосочетание «семейный фильм» не означает, что фильм нужно смотреть всей семьей. Оно означает, что любому члену семьи этот фильм может понравиться независимо от других. «Дорогая, я уменьшил детей» был успешным, потому что нравился взрослым, даже если они смотрели его без детей. «Русалочка» стала хитом среди тех, кто пришел на свидание, купив билеты на поздний сеанс. Более того, фильм, который станет самым кассовым в 1990 году, «Один дома», не был бы таковым, если бы родители не тащились от него так же, как и их дети.

Эти фильмы не опускаются до уровня детского сада. Но они позволяют всем принять участие в веселье.

Мы должны помнить о глубоких корнях, благодаря которым мы пользуемся таким огромным доверием у широкой публики. Лучше всего это сформулировал Уолт Дисней:

Я делаю картины не для детей или, по крайней мере, не только для детей. Я не сюсюкаю с ними. Да, я смягчаю историю, но я не стану смотреть на ребенка свысока и поучать его.

Он делал фильмы для ребенка, который живет в каждом из нас.

Плакат к мультфильму «Русалочка». Реж. Рон Клементс и Джон Маскер, 1989

Маркетинг и тестовые показы

К несчастью, существует тенденция считать, что если дела у фильма идут прекрасно, то это в полной мере заслуга того, что фильм прекрасен сам по себе. А, если дела идут неважно, то это из-за неудачного маркетинга. Такая логика удобна, но она может быть эмпирически опровергнута.

При взгляде на международный прокат станет ясно, что практически все без исключения американские фильмы за океаном добиваются таких же результатов, как и дома. Фильмы, которые «плохо прошли из-за маркетинга» здесь, никогда пойдут за океаном с большим успехом, хотя маркетинговые стратегии для зарубежного проката и подвергаются существенной корректировке.

Маркетинг — важный инструмент. В случае с «Диком Трэйси» он был чрезвычайно важен. Но искать в нем причину прокатных неудач неверно.

Как и маркетинг, может быть переоценен и другой инструмент — тестовые показы. Доверять результатам этих показов больше, чем своим инстинктам, опасно.

Сколько раз фильм проходил тесты и проваливался в прокате? Одним из слабых мест тестовых показов является то, что безобидные, милые фильмы могут проходить их обманчиво хорошо. Людям нравятся фильмы. Они пишут положительные отзывы. Мы в восторге… а потом прокат не оправдывает наших подогретых ожиданий.

К тестовым просмотрам относятся как к научным экспериментам. Но в кинобизнесе ничего научного нет.

 

Вспомогательные рынки

Одна из причин, по которой считается, что высокобюджетные фильмы застрахованы от полного провала, — это вспомогательные рынки. Десять лет назад доходы от театрального проката составляли 80 % общего дохода. Сегодня они составляют лишь 30 %. Более того, мировой бокс-офис вырос на 50 %, в то время как отечественный остался практически без изменений.

Эта довольно убедительная статистика может заставить поверить в то, что А.) где-то там можно сделать намного больше денег, что оправдывает все более растущие бюджеты, и Б.) кинофильмы можно успешно производить, ориентируясь на один или несколько вспомогательных рынков.

Отсюда и наплыв высокобюджетных фильмов «на звездной тяге», которые в теории хорошо прокатываются на любом языке.

Если эта логика так безупречна, то, как объяснить, например, феномен «Общества мертвых поэтов»? Ведь больше, чем его отечественные сборы в сто миллионов долларов, поражают зарубежные сборы этого фильма, превзошедшие отечественные на 24 %.

И мы говорим о фильме, в котором речь шла о проблеме, актуальной для определенного места и времени в Америке, фильме, главной экшн-сценой которого были дети, бегущие по лесу, а «болтливый» сценарий которого давал возможность иностранным зрителям услышать, как неизвестный актер озвучания говорит за Робина Уильямса, изображающего Джона Уэйна, играющего роль Макбета. Похоже, что он был обязан провалиться на мировом рынке. Так почему же он смог, вопреки «расхожему мнению», достичь таких высот?

Потому что он рассказывал хорошую историю.

Вспомогательные рынки замечательны. Они увеличивают прибыль от успешного кино. Но задумайтесь над их названием. В словаре Уэбстера слово «вспомогательный» определяется как «сопутствующий, второстепенный, дополнительный, добавочный». Вы спрóсите: чему сопутствуют и что дополняют вспомогательные рынки? Ответ: отечественный театральный прокат.

Практически всегда успех фильма на вспомогательных рынках является отголоском его успеха в отечественном прокате. Это двигатель, двигающий продукт по каналам дистрибуции. А топливом, на котором работает двигатель, является сюжет. Хорошо очищенная и высокооктановая история поможет прокатиться по любой местности, от чистых ковровых дорожек первоклассных кинотеатров, по липким полам заштатных кинотеатров, вокруг света, на видео, через спутниковые тарелки, по кабелю и через телесети.

Однако, если история плоха, таким же будет и прокат, вне зависимости от размеров двигателя, внешнего лоска и комплектации транспортного средства.

Рассчитывать на то, что один-единственный элемент будет продвигать фильм на определенном рынке — например, звезда в мировом прокате — все равно, что играть в русскую рулетку. Каждый раз, когда формула работает, стоимость растет, ставки поднимаются, и ты приближаешься к тому моменту, когда везение неизбежно иссякнет.

Наша работа — не рассчитывать на отработанные формулы, а создавать и развивать свежие, новые истории. Так мы дадим нашим проектам лучшие шансы взлететь в исходном, отечественном прокате, а потом преуспеть и с помощью любых других развлекательных технологий, которые их ожидают впоследствии.

«Русалочка». Реж. Рон Клементс и Джон Маскер, 1989

Приют для таланта

Один из способов бороться с высокой стоимостью производства — это создать здесь, в Disney, приют для таланта. Так как мы не готовы предлагать талантам гигантские суммы, мы можем предложить кое-что не менее осязаемое — неподдельную заинтересованность в их карьерном росте.

Это значит, что Disney должен быть местом, где смогут распознать новый талант и омолодить старый, куда нынешние звезды смогут приходить не только за защитой, но и за новым опытом.

Это не значит, что мы должны предоставлять талантам полную творческую свободу. Это значит, что мы должны предоставить им площадку, на которой они смогут испытать свои силы, вырасти и получить реальный шанс на успех.

Это значит, что нужно распознавать потребности каждого конкретного сценариста, режиссера и актера, и на них отвечать. Кто-то, как, например, Гэрри Маршалл — превосходный командный игрок и хочет постоянного взаимодействия с другими, чтобы максимально реализовать себя. Другие, как Питер Уир, достигают наибольших успехов, когда могут действовать независимо, по собственному усмотрению, но в рамках заданных студией правил.

Чтобы этот механизм работал, мы должны уделять внимание каждой мельчайшей детали нашей работы. Такой «ручной» подход у некоторых может вызвать раздражение. Но, если все происходит в атмосфере взаимного уважения, для большинства он будет приемлем.

Пример положительного влияния атмосферы взаимной «любви—ненависти» можно увидеть в комментарии Лесли Диксон, написавшей сценарий «Неприличного везения», по поводу сцены, в которой Шелли Лонг просит у родителей денег по домофону, вместо того чтобы разговаривать с ними в их квартире:

Для Disney было слишком дорого строить дополнительные декорации и нанимать актеров. Это подтолкнуло меня на создание изобретательной сцены, в которой родители так и не пускают Шелли Лонг в квартиру. Это была правка в интересах бюджета, но она улучшила художественный результат.

Такая система работает только в том случае, если каждый прилагает все усилия для того, чтобы она работала. Если мы обеспечим сосредоточенную, отлаженную среду, в которой задачи и видение результата предельно ясны, а критерии успеха четко определены, то талант откликнется.

Большинству талантов нравится сильная, компетентная система поддержки, которая обеспечивает ясный контекст для тысяч сущностных решений, которые они должны принимать. Вот почему стоит дополнительно тратить 7500 долларов в неделю на печать текущего съемочного материала в двух экземплярах. Вот почему имеет смысл закладывать в бюджет средства на пересъемки, чтобы режиссер не ощущал, что должен снять все безупречно с первой попытки. Вот почему мы должны распознать потребности режиссера-дебютанта, обеспечив ему или ей наилучшую поддержку, например, высококлассным монтажером, оператором и так далее.

И что важнее всего, мы должны создать такую систему, в которой у таланта есть право на ошибку. Подписывая долгосрочные соглашения с талантами, в которых мы верим, мы можем контролировать затраты, в то время как они получат гарантии, необходимые для творческого риска и поиска новых путей. Пока вокруг бушуют блокбастерные страсти, наша студия способна стать местом, куда талант сможет прийти, чтобы избавиться от необходимости каждый раз снимать очередного «Бэтмена».

Однако лучший способ привлечения талантов тот же, что и создания хорошего фильма — хорошая история. Большие таланты, в конечном счете, ухватятся за превосходный материал, поскольку слишком хорошо знают, как трудно найти достойный сценарий.

Если мы сможем предлагать хороший материал, мы обнаружим в своих руках такой рычаг, который не купишь за деньги. Перефразируя фильм наших конкурентов (настолько нешаблонный и неожиданно успешный, насколько это для них возможно): «Обеспечим это — и они придут» 12.

Плакат к фильму «Кто подставил кролика Роджера». Реж. Роберт Земекис, 1988

Успех требует открытости

Мы не сможем быть приютом для талантов, если позволим себе возгордимся. Открытость должна поддерживаться и поощряться вне зависимости от того, насколько большими и успешными мы станем.

Вот для чего была создана Hollywood Pictures 13. Пирамида принятия решений должна оставаться низкой и широкой, сохраняя минимальное расстояние между поступлением идеи и вынесением вердикта.

Только так может быть налажено творческое, продуктивное взаимодействие. Если мы когда-нибудь станем бюрократами, то и фильмы будем снимать такие же — скучные.

Все мы когда-то были юнцами и старались, чтобы нас заметили. Давайте держать наши двери открытыми.

 

Большой экран или маленький экран?

Принимая решение относительно судьбы проекта, необходимо учитывать, где он будет лучше прокатываться. В наши дни все кинофильмы в конечном итоге окажутся на экранах телевизоров. Однако их изначальная причина быть снятыми — это расчет на театральный прокат. Пара заплатит 12–15 долларов за билеты в кино — прекрасно понимая, что через полгода сможет взять его в прокате за два доллара — только если рассчитывает испытать что-то, что невозможно испытать сидя перед телевизором.

Итак, в чем же разница между просмотром одного и того же фильма в кинотеатре и по телевизору? Отличия настолько же трудноопределимы, насколько и бесспорны.

Наиболее очевидно то, что на большом экране все выглядит крупнее, детальнее, убедительнее и увлекательнее. Та же Звезда Смерти из «Звездных войн», которая выглядит так потрясающе в кино, на телеэкране кажется игрушечной. Однако будучи наиболее очевидным различием, размер все же не так важен.

Более значимым различием между большим и маленьким экранами является вовсе не сам экран. А аудитория. Телевизор — индивидуальный опыт. Кинотеатр — совместный. Есть что-то в том, чтобы смотреть фильм вместе с несколькими сотнями незнакомцев. Это делает комедию веселее, фильм ужасов — страшнее, а слезливый фильм — более душераздирающим. Весь спектр эмоций проявляется в кинотеатре с большей силой.

Технологии домашних развлечений никогда этого не заменят. Неважно, насколько большим станет экран и насколько четкой картинка, все равно это будет не то же самое, что сходить в кино. Чтобы понять это, стоит лишь представить себя сидящим в огромном ультрасовременном кинотеатре… в одиночку. Без присутствия других зрителей необъятность экрана и пустота кинозала будут только мешать, а не усиливать впечатление.

Поэтому можно предположить, что люди станут брать в прокат уже просмотренные в кино фильмы по двум причинам: осознанно, они просто желают пересмотреть фильм заново. И неосознанно, с целью возродить те эмоции и ощущения, полученные при просмотре фильма на большом экране.

По мере разработки идей для театрального проката нужно хотя бы подсознательно учитывать все эти факторы, сужая круг из тысячи идей сначала до ста проектов, а затем и до тех десяти фильмов, которые в конечном итоге будут сделаны.

Хотя в последнее время — думаю, ошибочно — придается особое значение развитию техники и доставке кино на дом, мы не должны обманываться. Кинотеатр — это нечто особенное. Продукты, которые мы стремимся там показать, должны быть такими же особенными.

<…>

Боб Хоскинс в фильме «Кто подставил кролика Роджера». Реж. Роберт Земекис, 1988

Правила

В этом документе я упомянул множество правил: делайте синглы и даблы, сокращайте расходы, взаимодействуйте с талантами, умерьте свои аппетиты, будьте осторожны с суперзвездами, не думайте о вспомогательных рынках и так далее. Вот еще одно правило: из каждого правила есть исключения.

Производство фильмов — не наука. Написанное предлагается вашему вниманию как размышление о проблемах и попытка переосмыслить наш бизнес. Конечно, будут случаи «да, но…», например: «Да, я знаю, что этот проект нарушает правило такое-то, но концепция настолько убедительна, что стоит попробовать».

Однако, насколько это возможно, мы должны стараться придерживаться нескольких разумных, рациональных правил. Это необходимо не столько для нас, сколько для тех, кто не работает продюсером, однако имеет с нами дело.

Если мы будем последовательны в этом и дисциплинированы, то некоторые из правил превратятся в аксиомы, и люди, с которыми мы имеем дело, будут точно знать, чего от нас ожидать, садясь за стол переговоров. Связав себя четким кодексом, мы добьемся того, что все потенциальные партнеры будут рассуждать так: «Поскольку они обходятся со всеми одинаково, я, по крайней мере, знаю, что в этом нет ничего личного». Люди будут приходить к нам, заранее понимая наши условия и принципы работы. Или, если кто-то не согласен с нашим подходом к делу, он будет избегать нас, экономя себе и нам кучу времени.

Если мы будем последовательно настаивать на своих принципах, то в долгосрочной перспективе, вероятнее всего, сможем делать менее затратные и более прибыльные фильмы. Невозможно переоценить стратегическое значение готовности отказаться от любого фильма. В любое время в активе этой студии находится более двухсот проектов. Ни один из них не является стопроцентным фаворитом, потому что такого вообще не может быть. Если мы не можем сделать один из них, на его место всегда встанет другой. Нужно об этом помнить при любых переговорах. Мы всегда должны быть готовы отказаться от сделки, если она перестает иметь для нас смысл. На каждый проект, который мы потеряем в краткосрочном периоде, в долгосрочном мы, вероятнее всего, получим пять других на условиях, выгодных для нас. А другая сторона будет знать, что, когда мы говорим «Все, хватит» или «Это оно» 14, мы говорим это всерьез.

В то время как многие упомянутые выше правила всегда будут достаточно гибкими, существуют два правила, которые никогда не следует нарушать:

1. Всегда руководствуйтесь разумом и хорошим вкусом

Это две вещи, которыми никогда нельзя рисковать. Если даже мы решим делать фильм-флагман (tent-pole movie), давайте подойдем к нему максимально рассудительно, взвесив все «за» и «против». Если мы решим задействовать крупную звезду, пусть это будет разумный выбор на эту роль и этот фильм. А во время разработки проектов давайте не забывать о неразрешимом вопросе вкуса. Диснеевские фильмы — это всегда что-то особенное. Но фильмы Touchstone и Hollywood также подчинены определенной «этике развлечений» (entertainment ethic), кодексу, которым мы можем гордиться и который будем всегда уважать.

2. Оставляйте право на ошибку

Мы стали слишком большими и успешными, чтобы успех или неудача одного фильма что-то для нас решали. Если мы стремимся к большим успехам, мы должны быть изобретательными. Если мы хотим быть изобретательными, то должны рисковать. Следовательно, чтобы преуспеть, придется иногда проигрывать. А временами совсем не иногда.

«Красотка» вышла после пяти неудач к ряду. Согласно принципам работы нашей студии пять провалов были необходимы для одного необычайного успеха. И они того стоили.

Если мы продолжим разумно подходить к проектам, не забывая о хорошем вкусе, то сможем спокойно переживать неудачи. И быть успешными.

Плакат к фильму «Красотка». Реж. Гэрри Маршалл, 1990

Страсть

Раз уж мы взялись устанавливать правила, вот еще одно: каждый на студии должен страстно любить делать кино.

Как любой другой бизнес, мы производим продукт, который затем продается людям. В отличие от остальных, нашим продуктом нельзя владеть, его нельзя носить, на нем нельзя ездить, в него нельзя играть. Но при абсолютной эфемерности нашего продукта, самое ценное в нем — это то, что потребитель может хранить впечатления о нем годами.

И если мы хотим, чтобы конечный результат наших трудов вызывал страсть в наших потребителях, то абсолютно необходимо, чтобы мы испытывали такую же страсть при производстве.

Любой успешный фильм должен возбуждать эмоции в зрителях, увиденное на экране должно заставлять их смеяться, плакать, визжать или просто переживать. Не так уж и плохо для спроецированного на стену прямоугольника света.

Это волшебство для зрителей и оно должно быть волшебством для нас.

Не существует естественной движущей силы для фильма. Это не последовательный производственный процесс от чертежа через сборочный конвейер и оптовую торговлю к конечному потребителю.

Фильм работает только тогда, когда совместная страсть помогает ему преодолевать препятствия, встающие одно за другим. Важной составляющей этой коллективной страсти, безусловно, является талант. Но это зачастую лишь временная составляющая, поскольку актеры, режиссеры и сценаристы редко вовлечены в проект от начала до конца. Более того, их страсть иногда сдерживается естественным страхом неудачи. Поэтому постоянным источником духовных сил на студии должны быть мы сами.

Страсть — это единственное, чем можно объяснить, почему кто-то проглатывает по 10–15 сценариев каждые выходные в надежде наткнуться на что-нибудь стоящее. Страсть — единственное, чем можно объяснить, почему кто-то проводит 60 часов в неделю на студии, а потом на выходных для развлечения смотрит три фильма. Страсть — единственное, чем можно объяснить, почему множество людей, в остальном разумных, словно лемминги, ринулись в производство блокбастеров.

Кино — это совершенно особенный бизнес. И люди по ту сторону экрана это чувствуют. Поэтому они не просто любят ходить в кино, но и помешаны на внутренних делах индустрии. Они хотят знать секрет волшебства. И хотя Entertainment Tonight 15 и подобные ей телепередачи могут раздражать, способствуя распространению «ментальности блокбастера», один факт существования этих программ является признанием особости нашего дела.

Итак, вернемся к основам. Признаемся другим и себе, откровенно и страстно: мы любим наше дело.

Ричард Гир и Джулия Робертс в фильме «Красотка». Реж. Гэрри Маршалл, 1990

[Примечания]

1. Сингл и дабл — бейсбольные термины, обозначающие удары, после которых бьющий успевает добежать до первой и до второй баз соответственно. С. и Д. приносят меньше очков, чем зрелищный хоум-ран (бьющий успевает после удара совершить полный круг по базам и вернуться в дом), однако не так рискованны в исполнении. ↑ Назад к тексту.

2. Катценберг называет высокобюджетные фильмы 1990 года, провалившиеся в прокате. Фильм «Другие 48 часов» достойно выступил в прокате, но получил средние отзывы со стороны критики. ↑ Назад к тексту.

3. Хоум-ран — удар в бейсболе, при котором мяч улетает так далеко, что дает бьющему возможность совершить пробежку по всем базам и принести своей команде много очков. ↑ Назад к тексту.

4. Имеются в виду промо-футболки, которые выдавались посетителям премьерных показов и служили входными билетами. ↑ Назад к тексту.

5. Имеется ввиду Майкл Айснер, главный исполнительный директор The Walt Disney Company с 1984 по 2005 год. До прихода в Disney они с Катценбергом работали на Paramount. ↑ Назад к тексту.

6. В 1989 году, спустя несколько месяцев после премьеры «Бэтмена», продюсеры Питер Губер и Джон Питерс возглавили Sony Pictures Entertainment. ↑ Назад к тексту.

7. Hollywood Pictures — производственный бренд и подразделение The Walt Disney Company, созданное в 1990 году и выпускавшее фильмы, ориентированные на более взрослую аудиторию. ↑ Назад к тексту.

8. Клиника Бэтти Форд — некоммерческий реабилитационный центр в Калифорнии. ↑ Назад к тексту.

9. Имеется в виду успех «Бэтмена» и провал фильма «Два Джейка». ↑ Назад к тексту.

10. Имеется в виду фильм «Гавана», также провалившийся в прокате. ↑ Назад к тексту.

11. Имеются в виду персонажи ситкома The Adventures of Ozzie and Harriet. ↑ Назад к тексту.

12. If we provide it, they will come. Катценберг перефразирует слова из фильма «Поле его мечты» (1989): «Построй его — и он придет» (If you build it, he will come), которые главный герой — фермер слышит из зарослей кукурузы и решает построить бейсбольное поле. ↑ Назад к тексту.

13. См. прим. 7. ↑ Назад к тексту.

14. Использованная здесь фраза That’s it может обозначать как согласие, так и отказ от дальнейших переговоров. ↑ Назад к тексту.

15. Entertainment Tonight — развлекательное телешоу, во время написания этой записки концентрировавшееся в основном на освещении событий в кино, музыке и на телевидении, в частности, показавшее серию «репортажей-расследований» о Голливуде: об употреблении наркотиков, о том, как нанимают на работу. ↑ Назад к тексту.

Перевод с английского Владимира Зацепилова и Алексея Белозерова.

Публикуется с сокращениями.

Gilliam
Beat
Gilliam
Проводник
Чапаев
3D
Московская школа нового кино
Петербургская школа нового кино

Друзья и партнеры

Порядок словTour de FilmRosebudМузей киноКиносоюзЛенфильмKinoteИное киноAdvitaФонд киноВыход в ПетербургеЛегко-легкоКиношкола им. МакГаффинаБибилиотека киноискусства им. ЭйзенштейнаМосковская школа нового киноКинотеатр 35 ммРоскино
© 1990–2016 МАСТЕРСКАЯ «СЕАНС»